Sie sind gut ausgebildet, Ihr Fachwissen ist „State of the Art“. Auch als Führungskraft stehen Sie Ihre Frau oder Ihren Mann.

Doch wie ist es bei Konflikten?

Gemeint sind hier gar nicht jene Konflikte, in denen Sie direkt beteiligt sind. Nur wenige Führungskräfte haben eine Mediationsausbildung absolviert – obwohl es häufig vorkommt, dass sie Konflikte zwischen anderen Beteiligten (Mitarbeiter/in – Mitarbeiter/in, Kund/in – Mitarbeiter/in, Mitarbeiter/in – Mitarbeiter/in aus anderer Abteilung etc.) zu schlichten haben. Dazu braucht es eine professionelle Distanz, einen bewussten Umgang mit eventuellen Rollenkonflikten und nicht zuletzt Werkzeuge für die Konfliktregelung.

Praxisbeispiel

Max A. (36) ist seit einem halben Jahr Teamleiter im IT-Bereich. Davor war er bei einem anderen Unternehmen in einer verwandten Branche tätig, allerdings noch ohne Führungsverantwortung.

In der ersten Coaching-Sitzung erzählt er mir, dass er bereits das Auswahlverfahren für diesen Job als sehr aufwändig empfunden hat. Dabei wurde dem Thema Konfliktmanagement und Konfliktfähigkeit auffällig viel Augenmerk geschenkt.

Gleich beim ersten Kennenlernen seines Teams (12 Mitarbeiter/innen) fiel ihm auf, dass die Stimmung „sich eigenartig anfühlte“: Einige empfingen den neuen Chef „euphorisch“, andere waren passiv und der Rest strahlte eher Ablehnung aus.

„Die Alten und die Jungen“

Der Vorgesetzte von Max A. hatte ihn schon vorgewarnt, dass sein künftiges Team nicht eben leicht zu führen sei, er es ihm aber zutraue. Sehr bald bemerkte er, dass es eine auffällige Gruppenbildung gab. Vereinfacht ausgedrückt waren das die Gruppe der langjährigen Mitarbeiter/innen (10 Jahre aufwärts) und die „Jüngeren“. In der Diktion von Max A. waren die Gruppen „die Alten und die Jungen“. Auch die „Rädelsführer“ der beiden konkurrierenden Gruppen waren sehr schnell identifiziert: Jutta K. (46), seit 20 Jahren im Unternehmen und auf der anderen Seite Martin P. (34), seit 6 Jahren dabei.

Die „Jungen“ brachten eine Menge neuer Ideen ein und hinterfragten ständig bestehende Routinen, die „Alten“ fühlten sich dadurch angegriffen und zur Rechtfertigung gezwungen bzw. schossen zurück. Im Lauf der Zeit wurde mehr und mehr Energie aufgewendet, um das Tun der jeweiligen Gegenpartei schlecht zu machen und die eigenen Handlungen zu verteidigen.

Max A. sah also berechtigt Handlungsbedarf, zumal ihm sein Chef auch schon klargemacht hatte, dass er von einer „Beseitigung“ dieser Konflikte ausgehe.

Und auch von Seiten der Mitarbeiter/innen war bereits signalisiert worden, dass sie von ihm Hilfe in dieser Sache erwarteten.

Daher sah er das Coaching als passendste Möglichkeit, dieses Thema anzugehen. Wegen der Dringlichkeit des Anliegens betrug der Abstand zwischen den beiden ersten Sitzungen nur 8 Tage.

Der bisherige Ablauf des Coachings:

1. 1. Sitzung:

Zuerst analysierten wir den Konflikt mit Fragen wie z. B.:

• Welche Konfliktsymptome gibt es?
• Welche Bespiele gibt es dazu?
• Wie wirkt sich das aus?
• Wie ist der Verlauf, seit Sie im Team sind?
• Welche Veränderungen gab es in dieser Zeit?
• Welche Ausnahmen gibt es? Wann ist es anders?
• Wer ist direkt/indirekt beteiligt?
• Wie betroffen sind die einzelnen Mitarbeiter/innen (auf einer Skala 1 – 10)?
• Wie sind die Sichtweisen der einzelnen Beteiligten (wenn wir sie fragen würden)?
• Wer hat welche Interessen?
• Wie könnten Sie die Situation verschlimmern?
• Welche Lösungsversuche gab es bisher?

Etc.

Konfliktmoderation…

… gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft – letztlich trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse. Wenn diese durch Konflikte im Team beeinträchtigt werden, muss die Führungskraft dafür sorgen, dass sie gelöst werden. Dafür gibt es folgende Voraussetzungen:

• Die beteiligten Mitarbeiter/innen sind nicht in der Lage, den Konflikt selbst zu bearbeiten.
• Die Führungskraft ist nicht selbst in den Konflikt involviert und kann daher neutral agieren.
• Organisationsinteressen werden gewahrt.
• Der Konflikt ist noch nicht weiter eskaliert als auf Stufe 3 von 9 (nach Glasl).
• Die Führungskraft verfügt über Basis-Knowhow in (Konflikt-)Moderation.

Max A. beendete die erste Sitzung mit der Erkenntnis, dass in diesem Fall die Voraussetzungen für eine Konfliktmoderation durch ihn selbst zutreffen. Auch der Hintergrund des Konfliktes wurde ihm durch die Fragen zur Konfliktanalyse klarer. Als Aufgabe bis zur nächsten Sitzung in 8 Tagen wird er sich mit weiteren Fragen zur Konfliktanalyse beschäftigen und mit den Hauptbeteiligten bereits einen Termin für ein Dreiergespräch vereinbaren.

Vermittler und Führungskraft?

Als Führungskraft haben Sie bei einer Konfliktmoderation zwei Rollen: einerseits sind Sie Vermittler zwischen den Konfliktparteien – dabei lassen Sie die Beteiligten gleichermaßen zu Wort kommen, arbeiten die Bedürfnisse und Interessen heraus und moderieren lösungsorientiert in Richtung win-win-Lösungen. Sie sind für die Gestaltung des Prozesses verantwortlich und die Beteiligten für Inhalt und Lösung.

Gleichzeitig sind Sie eben nicht nur neutral oder allparteilich, Sie sind auch Führungskraft. In dieser Rolle müssen Sie Stellung beziehen und notfalls auch Entscheidungen treffen, die u. U. nicht immer für alle Beteiligten positiv sind.

Grundsätzlich sind natürlich Lösungen, die von den Beteiligten selbst erarbeitet werden, jenen zu bevorzugen, die von außen kommen!

Viel Erfolg!